club50plus.bg

Или как да се справим с конфликта на поколенията в офиса

Възрастовите различия са преди всичко различия в подхода. На едно място в офиса са събрани групи от индивидуалисти с различни ценности, различни идеи, по различен начин правят нещата, дори комуникират много различно.  Това е истина, за която трябва да държи сметка всеки мениджър.

„Младите са много по-гъвкави от по-възрастните, по-склонни да работят вкъщи, повече държат на независимостта си", обяснява Таня Казунова от консултантската фирма Ню тайм.
И добавя: „Поколението Y, родено след 1981 г., не харесва да го държат за ръката, но с удоволствие приема да го напътстват. Поколението X, родено след 1965 г., смята, че доста се е потрудило, за да стигне до сегашното си положение. Що се отнася до хората от бейби бума от 50-те години, те са в края на кариерата си и също държат на независимостта си". Всички тези различни поколения трябва да се управляват по различен начин.

... но не всяко поведение трябва да се допуска

Едно е да се отчитат различията в подходите, съвсем друго е да се допуска и толерира всякакво поведение, под предлог различия в поколенческата култра, защото това може да се окаже вредно за екипа. Този нюанс може да се илюстрира със случилото се с един от клиентите на Ню тайм.

Когато мениджърът съобщил на новоназначен, че ще има малко парти по случай сключването на важна сделка в петък в 18 ч, младокът отвърнал, че си има собствени приоритети и други планове за този час, като дори подчертал, че идеята хич не му харесва.

„Тази ситуация може да предизвика истински проблем, защото приятелските връзки и социалните контакти подобряват работата на един екип", казва Казунова. И подчертава, че е в интерес на мениджъра в подобни случаи да обясни на новобранеца значението на такива споделени моменти.

Да се откликне на амбициите на всеки

Както очакванията на служителите са различни в зависимост от тяхната възраст, така те нямат и едни и същи потребности за професионално признание. И мениджърът трябва да се съобразява с това, ако иска добре да ръководи поверения му мултигенерационен екип. Ако, например, един ръководител трябва да прехвърли свой сътрудник от един незавършен проект на друга задача, реакцията на служителя може да бъде различна.

„Старшата възраст по-скоро биха казали, че трябва да довършат започнатото, – обяснява Таня Казунова. – И обратното, младокът по всяка вероятност ще бъде много щастлив, че му се дава възможност да покаже уменията си и в друга област".

Като отчита специфичните потребности на своите сътрудници, мениджърът може по най-добрия начин да ръководи човешките си ресурси, задоволявайки при това техните конкретни амбиции.

Съставяне на смесени екипи

Естествено е в нееднородните в поколенческо отношение екипи да възникват конфликти и недоразумения. Поради тази причина понякога е много силно изкушението да се съставят „генерационни" екипи от служители на сходна възраст.

„Конфликтите са неизбежни, това е нормално, – потвърждава Таня Казунова. – За да се предотвратят и смекчат тези напрежения, е препоръчително мениджърът да съставя смесени екипи и да им възлага общи проекти".
Целта е хората да работят и да трупат опит заедно, като с това се постига и укрепване на сплотеността на екипа.

„Много е важно да не се допуска формирането на поколенчески групи", настоява експертката. Ако например, имате обособени екип от предимно 50+ и друг екип от поколение Y, тези две групи ще стигнат рано или късно до конфронтация и цялата работа на учреждението или фирмата може да пострада.

Лидерството се доказва

Позицията на шефа на екипа също трябва да се променя, за да може да бъде съзвучна с развитието на демографските процеси в институцията.
„Необходимо е да се премине от тактиката на мениджмънт към стратегията на лидерството – обяснява Таня Казунова. – За да се отговори на очакванията на поколението Y, трябва, вместо да се издават заповеди, да се създава желание за работа".
Защото днес от първостепенно значение вече е служителите да чувстват, че има смисъл от тяхната работа.

„Авторитетът и властта не са достатъчни за решаването на проблемите – уверена е експертката. – Ако мениджърът е този, който решава техническите проблеми, то проблемите, свързани с адаптацията, се решават от лидера".
От това следва, че днес истинският мотор на успеха вече е способността на ръководителя да стимулира сътрудничеството и съвместната работа, особено ако екипът е нееднороден възрастово.

Организационни промени

Институциите прилагат различни организационни модели. И в зависимост от възрастта си, сътрудниците се чувстват добре или зле в рамките на съответния модел на структура.

„Младите от поколението Y се чувстват по-добре в пирамидално структурирана организация, защото тя им позволява директен достъп до висшестоящия – уверява Таня Казунова. – По този начин потребността им от признание се удовлетворява по-лесно".
Когато йерархията е ясна, проявите на благодарност задължително идват от висшестоящия.

Хората от поколението X се чувстват по-комфортно в организация, в която отговорностите са разпределени или са по-хоризонтални.

Въвеждане на наставничеството

Терминът и практиката са на мода в момента, но това не означава, че не си заслужава да им се обърне внимание. Служителите с продължителна кариера зад гърба си притежават богати познания и умения, които ще бъде жалко да не бъдат споделени с младото поколение.

„Старите пушки имат, разбира се, много какво да споделят с по-младите, защото имат повече опит и технически умения – потвърждава Таня Казунова. – Но предаването на опит може да бъде и в обратната посока!"
Защото ако старшата възраст познава до съвършенство тънкостите на занаята и кухнята на институцията, по-младите по правило имат специфични умения, особено в използването на новите технологии.

Двупосочната обмяна на опит може значително да обогати сплотеността и производителността на екипа.

Квалификация и за старшата възраст

Масово разпространена практика е хората 50+ да бъдат игнорирани при съставянето на квалификационните програми в институциите.
„Има специалисти старша възраст, които не са ходили на курсове за преквалификация от пет години – притеснява се Таня Казунова. – И така ли ще я карат още десетина години до пенсия ?"

Квалификацията дава възможност да се поддържа добро равнище и да се доразвиват уменията, което е необходимо за сътрудниците на всякаква възраст. Обучителните и квалификационни модули трябва, разбира се, да бъдат съобразени с профила на служителите. Старшата възраст, например, има едни нужди, поколението Y – съвсем различни.

„Очевидно е, че поколението от 50-те години трябва да наблегне на квалификация в областта на новите технологии, финансовите анализи, съвременните методи за управление" – дава примери Таня Казунова.
В противен случай останалите ще ги гледат с още по-голямо пренебрежение, ще станат обект на подигравки и, в крайна сметка, ще бъдат неадекватни на съвременните изисквания.

Работно време, съобразено с възрастта

Заплатата, разбира се, не е единствената форма на възнаграждение. Работното време и неговата организация е също инструмент за адаптация към нуждите на различните поколения.

„Един сътрудник на 55 години сигурно ще оцени по достойнство възможността да работи в офиса само до обяд един ден в седмицата, а следобедът да посвети на приятелите пенсионери и роднините" – предлага Таня Казунова.

Освен самото работно време, добре би било и неговото съдържание да бъде съобразено с възрастта.
„Задачите, свързани с физически дейности, е добре да се възлагат на по-младите, които са по принцип в по-добра форма" – напомня Казунова, допълвайки, че е хубаво повече от времето на старшите да се отделя за техните задължения като ментори и наставници.

Изоставяне на стереотипите

Да се разговаря с млад служител и да се приказва със сътрудник старша възраст са различни неща. Мениджърът при всяко положение контактува с уникални индивиди и следователно трябва да се пази от изкушението да ги вкарва в някакви свои схеми или категории, основани единствено на възрастта.

„Трябва да се подхожда индивидуално – потвърждава Казунова. – Защото един 50-годишен сътрудник може да е много по-млад по дух от едно 30-годишно момче. Трябва да се отиде отвъд стереотипите, необходимо е съобразяване с реалната ситуация и организационната среда, за да може успешно да се управлява разнообразието", дебело подчертава експертката.

Това означава, че не трябва да се изхожда от стереотипа, според който младите нищо не знаят и ги мързи, а по-възрастните са хора на реда и само на тях може да се разчита. Когато трябва да се уловят генерационните различия, позоваването на клишета крие риска от провал. Много по-добре е да се наблюдава по какъв начин и как младите и старите пушки в екипа работят, да се отговаря на конкретните им индивидуални очаквания.

Посрещането на млади в екипа трябва да бъде добре обмислено

Интегрирането на новоназначени в екипа започва от момента на тяхното постъпване на работа. В най-карикатурните случаи на провалено посрещане новобранецът пристига в институцията без дори да се срещне с мениджъра си или чака с месеци да му дадат компютър и телефон.

Синдикални изследвания сочат обаче, че като правило младите са доволни от посрещането им на новото работно място и от мерките за интегрирането им в екипите. Но тези изследвания посочват също и пропуските. Така например, разговорите между мениджъра и новоназначения служител в края на изпитателния срок имат много неизползвани аспекти и възможности. Незадоволителни се смятат и мерките за свързването и сплотяване на колективите с новоназначени кадри.

Това са все прости неща, които обаче са важни за новопостъпилите и за които отговорност носят мениджърите.